“15356”财务模型是天能财务组织变革和数字化转型的战略地图，通过财务共享全覆盖、财务流程全智能、资金税务全统筹、财务团队全垂管等变革措施，实现了天能财务团队的转型升级，呈现出“大共享”趋势。大司库体系的构建，数字供应链金融平台也为天能带来了财务管理价值，并赋能产业持续健康发展。未来，天能财务将通过组织转型和流程智能化，不断迭代升级，致力于打造世界级的财务体系。
天能控股集团（简称“天能集团”或“天能”）总部坐落于钟灵毓秀的太湖之滨——浙江省湖州市。自1986年创立以来，天能牢牢扎根新能源实体经济，始终心无旁骛创新创业，践行绿色低碳发展理念，致力于成为全球受人尊敬的绿色能源方案提供商。创立38年以来，天能锚定双碳战略，拥抱ESG（环境、社会和公司治理），聚焦新能源产业，实现电池全供应链布局，拥有铅酸电池、锂离子电池、钠离子电池、氢燃料电池、电池再生回收五大产业。目前深耕动力电池、储能、再生循环三大核心赛道，不断拓展绿色低碳应用场景，成为绿色低碳产业的领军企业。
天能集团旗下已有两家上市平台分别在港股和科创板上市，目前集团正在谋划打造更多的上市平台，助推企业做大做强。集团旗下有两家上市公司，分别是“天能动力（HK 00819）”和“天能股份（SH 666819）”。天能从动力电池生产制造起步，拥有“动力电池、储能集成、资源循环、智慧能源、智慧物流、新材料”等相关产业。天能在全球拥有18个生产基地，销售网络遍及全球100多个国家和地区，员工有近3万人。
天能致力于成为世界一流的新能源公司，并以生态圈为主体和载体，坚持数字化转型和变革创新，以财务共享、全面预算、资金赋能为抓手，全面提升财务管理水平，形成世界级的财经体系。近期，天能集团财务总经理王志军分享了天能的“15356”财务模型，天能财务变革如何从”财务数字化“向”数字财务化“转型，如何运用供应链金融赋能业务，以及打造世界级财经体系的构想。
天能于2022年着手进行财务组织架构与职能的扁平化、垂直化变革，构建起“三位一体”财务组织体系，以“共享财务（SSC）、专业财务（COE）、业务财务（FBP）”为基础架构，实现财务职能的合理划分，并通过财务共享的推广和覆盖，形成天能集团统一的结算、统一的核算、统一的预算、统一的系统、统一的团队管理，建成价值型的财务组织。
共享财务是基于天能集团旗下200多个核算主体全部集中到财务共享服务中心，并通过集成统一的财务共享系统、SAP系统、资金系统、税务系统，统一并规范整个集团的会计核算政策、结算标准，并将财务政策和标准嵌入到信息系统中。天能财务共享有8大模块：会计政策、费用管理、应付管理、应收管理、总账报表、税票管理、收付管理、财务档案。
业务财务是通过构建“预算中心+业财中心+财务BP（业务伙伴）”，承担FP&A（财务计划与分析）、风险管控、成本管理等工作，为管理者和业务部门提供针对性、相关性的财务支持和专业分析，做好业务赋能与风险管控，在开源和节流上发挥牵引作用。主要模块有：预算管理、经营分析、交易政策、业财融合、绩效管理。
专业财务则是根据天能集团的战略布局、发展阶段提供专业化、增值的财务服务，通过高效合规、创新增值，实现效率提升和安全托底，并创造价值。主要模块有：财资管理、税务管理、资产管理、投资管理、审计等。
天能财务共享服务中心于2018年开始启动，2019年试点上线年实现迭代升级。当前，天能财务共享服务中心已覆盖集团3/4的业务，涉及会计政策、费用管理、应付管理、应收管理、总账报表、税票管理、收付管理、财务档案8大模块。
同时，财务共享服务中心与集团预算平台、司库平台、业财平台、资产平台进行了对接和互联互通，打通了整个集团的财务会计与管理会计的流程和闭环，实现了整个财务模块的集中与共享。
财务共享服务中心全覆盖已经成为天能财务数字化转型升级的重要节点，随着智能化和大模型等技术的广泛应用，天能财务共享服务的功能将持续完善并外延，并呈现出“大共享”趋势。
第一，天能共享财务、业务财务和专业财务的边界不断融合和动态迁徙。在数字技术的加持下，共享财务、业务财务和专业财务的边界正在动态迁徙。组织边界模糊化和动态化发展，使企业内部沟通、协调和合作变得更加高效。
第二，天能财务共享服务拓展到前端业务流程，推进端到端打通。随着天能财务共享服务模式的复制和推广，单纯提供财务共享已经不能满足集团自身发展的需求，天能开始思考如何将财务共享向前端延伸，推进端到端打通，从而进一步提高财务管理的效率和质量。
第三，天能财务共享服务逐步从流程驱动向数据驱动转型。数据已经成为当下每个企业重要的资源和资产。财务共享的工作性质也正在从流程驱动向数据驱动转移，通过使用数据分析和数据可视化工具来帮助理解业务需求和运营情况，采用大数据支持业务决策，从而提高效率和质量，并向业务部门提供有价值的财务支撑。
正如王志军所说，以前，天能财务在费用报销方面，将过多的精力放在了费用的开支标准、单据的真伪校验上。“我们财务虽然投入了很多人力和物力，但效果并不好，员工报销的体验也不好。但现在我们通过实行智能化报销系统，运用大数据管理，并与预算打通，用数据排名驱动报销质量提高、报销效率加快，减少不合规的开支。不仅成本得到管控，员工的体验感得以提升，以前的报销投诉现在基本没有。现在天能财务共享的费用报销标准都嵌入系统中，标准和预算都事前导入系统，通过系统来管控。目前我们的费用会计主要的工作已从‘单据稽核’转变为‘数据分析’”。
第四，天能财务共享服务将延伸至HR（人力资源）、IT、SCM（供应链管理）、采购、法务、服务与解决方案、数据分析等业务功能，并组建GBS（全球商业服务）。随着企业数字化升级，职能标准化程度越来越高，财务共享服务可以将财务领域的经验复制到其他流程，提高所有后台部门的效能，比如HR、行政、法务等。王志军介绍道，天能目前正在浙江省湖州市CBD（中央商务区）建立全球运营总部，并在新总部规划好了财务共享、人力共享与行政共享的物理集中。未来，天能将推动财务共享系统与职能管理系统、业务系统的集成与共享，从而为集团、员工甚至客户提供一站式服务、一票到底的流程，形成统一的“大共享”模式（GBS）。
天能以司库管理提升资金管理效率和风控的精准性，将数字化注入司库建设中，用“科技金融”赋能实体经济，构建起天能集中、智能的财资管理体系，使资金管理更活跃、更高效、更安全。
天能司库管理以“流程+技术+数据”为基础，加强资金核算与管控，通过银企直连、流程一体化、上线资金系统等，实现集中支付、自动凭证、联动拨付、资金计划、风险预警等。
第一，集中支付。依托集团搭建的资金管理系统，天能实现了200多家成员单位的资金集中，集团发布资金平台统一审核和支付流程及标准，同时结合SAP、共享平台、其他数字平台，以及电子化的审批流控制，实现了多系统数据互联互通，为资金一体化管控提供抓手，也为结算共享提供了可能。
第二，自动凭证。通过共享平台进行数据对接，在信息中取得相关结算、入账所需信息后，自动推送到SAP系统中生成会计凭证，原有的财务记账职责向数据维护职责转变。资金收支业务的会计凭证占每月会计凭证的80%，而资金管理系统的上线，可以将相关资金收支业务凭证自动入账SAP系统。
第三，联动拨付。联动拨付概念的创新与实战化运用，给集团备用金管理体制下的资金运营带来了跨越式改变。资金的存放与使用实现了无感式跨主体管理。资金上收下拨均实现了自动处理，日常支付实现了无感式联动支付。联动拨付的创新，为集团资金安全、使用成本、创新收益提供了强大的技术支撑和管理支持。
为了更好地承担起供应链中“链长”的职责，提高上下游产业的粘性，天能构建了数字供应链金融平台，为业务赋能。天能“泰博管家”营销管理系统日趋成熟，通过15大经营模块、36个经营场景的数字化运营赋能，打通和升级S2B2C（大供货商到渠道商到顾客）全链路经营管理，通过流程数字化，实现高效市场运营。实时全面的市场大数据分析和信息化掌控，能够为天能准确研判市场行情和发展走向提供可靠依据，也为天能持续抢占市场提供先机。
此外，“泰博管家”通过与多家大型银行合作，为供应链上的代理商、营销门店提供低成本融资，助力天能构建健康的产业链体系。天能还在不断升级产融平台模式，如数字债权凭证供应链金融服务平台，借助数字债权凭证的信用属性，为供应链上的中小微企业解除资金难题。
第一，加快资金流速，提高现金流效益。从2023年天能股份财报看，CCC（现金管理周期）较以前年度改善非常明显。公司的规模、盈利及经营性现金流持续保持高质量的增长，尤其是供应链金融赋能经销商，推动了经销商提货的积极性，调动了终端产品销售的主动性，提升了以天能为核心企业的产业链的竞争力。
第二，从已发布的财报看，2023年公司的财务费用对利润是正贡献，这在重资产的新能源企业是尤其罕见的。本刊对全球一些新能源上市企业进行统计排查，发现全球上市的50多家新能源企业中，天能股份的财务费用对利润是正贡献，且财务费用贡献度排名靠前。
第三，供应链金融模式优化了天能的营运资金管理。供应链金融对上下游供应商和经销商的赋能，不仅实现了“应收变预收、预付变应付”，倒逼了供应链全流程的优化，带来财务价值的转变。比如库存下降，订单转换速度加快，从SO（销售订单）到MO（生产订单），再到PO（原材料采购订单），实现了全链条的打通和倒逼。将原来“以产定销”转变成“以销拉产”的零库存经营模式，实现了业务的持续健康增长。从天能公开财报看，经营活动现金净流量的大幅改善就是对天能财务承接正现金流战略的最好体现。
第四，在供应链金融方面，天能财务的价值不单体现在财务KPI（关键绩效指标）上，更体现在促进业务KPI的达成。正如王志军所讲，天能财务正在转型为推动业务发展的核心引擎。天能财务的使命很简单，就是坚持公司战略，赋能业务，让业务成功。作为天能财务的一把手，王志军将天能财务原来的“助贷提成”模式变成“免费助贷”的模式，最大化降低天能上下游的经营成本，通过赋能上下游促进业务发展，将资金价值转换为商业价值。经销商资金成本的降低，大大提高了经销商融资的积极性。2023年经销商融资规模同比大幅提高。反哺也激发了资金提供者的积极性。
只有做大蛋糕，才能持续共赢。天能供应链金融模式的成功，让天能、资金方、经销商、供应商都获得了收益；反之，假设天能财务仅为了自己的KPI，只顾财务团队“降本增效，体现自己的价值贡献”，要求高收益的助贷佣金，就会导致供应链融资成本高，挫伤上下游的融资积极性，最终影响到自身业务的健康发展。王志军认为：“无论在哪个行业干财务，财务必须有战略思维、利他思。
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